Harder werken redt de zorg niet (Prof. Joachim De Vos)
Professor Joachim De Vos over de druk op ons zorgsysteem, de nodige hervormingen en hoe scenarioplanning helpt om betere keuzes te maken.
De geneeskunde boekt de ene overwinning na de andere. We leven langer, overleven aandoeningen die vroeger fataal waren, en nieuwe technologieën openen ongeziene mogelijkheden. Maar dat succes heeft een keerzijde: ons zorgsysteem kraakt onder de druk van een vergrijzende bevolking en een structureel personeelstekort. En dat brengt de toegankelijkheid van de zorg in gevaar. Volgens prof. Joachim De Vos dringt een fundamentele hervorming zich op.
Wanneer de zorgvraag sneller stijgt dan de beschikbare capaciteit, kunnen we het systeem niet redden door een beetje harder te werken.
Joachim De Vos doceert sinds 2019 ‘Digitalisation & Future of Healthcare – Scenario Planning’ aan de UGent. Hij is oprichter van Futuruz, van waaruit hij de keynotes en workshops rond zijn boeken en onderzoek brengt, en auteur van het succesvolle ‘Why Innovation Fails’ en het pas gelanceerde ‘Why Data Wins’.
Tijdens zijn carrière adviseerde hij wereldwijd bedrijfsleiders, innovatieteams en beleidsmakers over innovatie en toekomststrategie. Dertig jaar lang was hij ook betrokken bij Living Tomorrow, waar hij eind 2025 zijn operationele rol neerlegde.
De paradox van ons succes
“We hebben een zorgmodel gebouwd dat uitblinkt in afzonderlijke acute behandelingen”, begint prof. De Vos. Een patiënt heeft een klacht, komt bij een specialist terecht en doorloopt een behandeling. De zorg is dan ook grotendeels georganiseerd rond medische specialismen, elk met eigen processen, financieringsstromen en ziekenhuisafdelingen.
Een groeiend deel van de zorgvraag past niet meer in zo’n afgebakend traject. “De vergrijzing is meer dan een demografisch probleem. Mensen leven langer, maar vaak met chronische aandoeningen of functionele beperkingen. Zo kampt 44 procent van de 65-plussers in de EU vandaag met minstens 2 chronische aandoeningen1”, zegt prof. De Vos. Hun zorgvraag beperkt zich zelden tot één cardiologisch, neurologisch of orthopedisch probleem. “De patiënt van morgen past daardoor veel minder binnen één specialisme. De medische, psychologische en sociale noden lopen door elkaar en vragen langdurige opvolging.”
De patiënt heeft één leven, maar het systeem ziet daarin tien verschillende zorgtrajecten.
De onvermijdelijke capaciteitskloof
Die complexere zorgvraag botst op een tweede grens: het aantal zorgprofessionals groeit niet mee. In 2022 telde de EU naar schatting al een tekort van 1,2 miljoen artsen, verpleeg- en vroedkundigen.1 Bovendien nadert een groot deel van het huidige personeelsbestand de pensioenleeftijd. “Meer mensen opleiden blijft nodig, maar de vraag naar zorg stijgt exponentieel sneller dan de beroepsbevolking waaruit we kunnen rekruteren.”
Tegelijk gaat veel professionele tijd naar administratie en activiteiten waarvoor niet altijd menselijke, klinische expertise vereist is. Prof. De Vos stelt daarom niet alleen de vraag hoeveel extra zorgverleners nodig zijn, maar ook: Hoe laten we elke schaarse minuut van een zorgprofessional zoveel mogelijk directe waarde opleveren voor een patiënt?
Het huidige model loopt vast
Samen zetten multimorbiditeit, langdurige zorg en het personeelstekort de toegankelijkheid van de zorg onder druk.
“Je merkt het vandaag al aan de langere wachttijden en strengere toegangscriteria voor behandelingen. Dat zijn vroege alarmsignalen dat de toegankelijkheid op barsten staat.”
“Het grootste risico is dat we niets doen”, stelt prof. De Vos. “Dat we de toekomst proberen op te vangen door het huidige systeem op te kalefateren en met ducttape aan elkaar te houden. Dan wordt de keuze op een dag voor ons gemaakt: zorg die wordt uitgesteld of geweigerd, simpelweg omdat er geen plaats meer is.”
Meer bedden, consultaties of infrastructuur volstaan niet. Zolang de organisatie erachter hetzelfde blijft, vragen die uitbreidingen extra personeel. Zelfs nieuwe technologie kan binnen het bestaande systeem net extra taken creëren.
Daarom is innovatie volgens prof. De Vos noodzakelijk en urgent. Ze moet veel verder gaan dan robotica en digitalisering: het hele zorgmodel en elk proces moet worden geanalyseerd. Dat begint met ongemakkelijke vragen. Is deze activiteit noodzakelijk of voeren we ze uit omdat het ‘zo hoort’? Is een arts vereist? Moet het in een ziekenhuis? Kan de patiënt het zelf?
Het IKEA-model
“We zijn nooit gelukkiger geweest met de meubels in ons huis sinds we ze zélf in elkaar konden schroeven”, zegt prof. De Vos. “Vroeger gingen we er nochtans van uit dat enkel een professionele meubelmaker dat kon.”
Kunnen we het IKEA-model toepassen in de zorg? Kunnen we taken zo vereenvoudigen dat patiënten ze zelf kunnen uitvoeren? “Bloedsamples afnemen, bijvoorbeeld. Kunnen we dat in de toekomst zelf, zonder tussenkomst van een zorgprofessional?” Zulke kritische vragen kunnen een antwoord bieden op wat hij ‘het fundamentele vraagstuk’ noemt.
Het fundamentele vraagstuk is niet alleen hoe we zorg kunnen blijven leveren, maar hoe we met minder mensen méér gezondheid kunnen creëren.
De zorg anders organiseren
Prof. De Vos verwacht een verschuiving van reactieve behandelingen bij klachten naar continue begeleiding, thuismonitoring en meer preventie. Van ‘cure’ naar ‘care’ in een zorgcontinuüm. Het ziekenhuis is daarin niet langer het enige gezondheidscentrum, maar een gespecialiseerd knooppunt binnen een breder netwerk van lokale ‘health hubs’, thuiszorg en digitale platformen.
Nieuwe technologie ondersteunt die omslag, maar is slechts één onderdeel. Volgens prof. De Vos is innovatie pas betekenisvol als ze betere resultaten oplevert voor patiënten, zorgverleners en het zorgsysteem. Daarom loont het om de volledige waardeketen te bekijken.
Hij onderscheidt vijf vormen van zorginnovatie.
Vijf vormen van zorginnovatie
- Klinische innovatie:
Bv. nieuwe diagnostiek, geneesmiddelen, implantaten, chirurgische technieken, biomaterialen, hulpmiddelen of therapie - Procesinnovatie:
Bv. automatische medicatiecontrole of AI-ondersteunde triage en verslaggeving. - Innovatie van het zorgmodel:
Bv. meer autonomie voor patiënten (cf. IKEA-model) of hybride revalidatie, waarbij een deel thuis plaatsvindt. - Financieringsinnovatie:
Bv. afstappen van het belonen van consultaties, onderzoeken of ligdagen (volume) naar incentives voor vermeden zorg. - Ecosysteeminnovatie:
Bv. nauw samenwerken met lokale overheden en scholen, omdat postcode en opleidingsniveau de gezondheid mee voorspellen.
Van proefproject naar routinezorg
“De zorg kent geen gebrek aan goede ideeën,” zegt prof. De Vos, “wel aan innovaties die de overstap maken naar routinezorg.” Een proefproject kan goede resultaten behalen en toch stilvallen. In de praktijk staan volle agenda’s, personeelswissels en gevestigde werkwijzen de invoering vaak in de weg.
Verantwoordelijkheid en financiering als struikelblok
Steeds meer patiënten zijn digitaal vaardig. Wearables, sensoren en AI maken thuismonitoring mogelijk, bijvoorbeeld na een opname voor hartfalen. Zorgprofessionals volgen de patiënt op afstand en handelen op basis van opgevangen signalen.
“In het ziekenhuis blijft de zorgprofessional verantwoordelijk. Gaat de patiënt met technologie naar huis, dan verschuift een deel van die verantwoordelijkheid. En daar loopt het vandaag vast. Wie is verantwoordelijk bij problemen of een gemist signaal? En wie betaalt de opvolging als er geen terugbetaling is?”
Zolang het voorkomen van opnames een zorginstelling geld kost, blijft preventie strategisch aantrekkelijk maar economisch onmogelijk.
Wie nieuwe mogelijkheden invoert zonder taken, rollen en financiering te herzien, legt ze boven op het bestaande werk. “Nieuwe taken toevoegen zonder oude te schrappen, vergroot het capaciteitsprobleem.”
Wanneer is innovatie geslaagd? Volgens prof. De Vos pas wanneer ze breed wordt gedragen en aan vier voorwaarden voldoet:
- Klinisch onderbouwd: veilig en effectief.
- Bruikbaar: patiënten en professionals gebruiken de innovatie en ze past in de dagelijkse praktijk.
- Houdbaar: ze is organisatorisch en financieel haalbaar, met duidelijke processen en verantwoordelijkheden.
- Schaalbaar en toegankelijk: ze kan breed worden ingevoerd zonder nieuwe ongelijkheid te creëren.
Die laatste voorwaarde is meteen de lastigste, erkent prof. De Vos. Wie taken naar de patiënt verschuift, rekent op mensen die digitaal vaardig zijn, de taal beheersen en een omgeving hebben die kan bijspringen. “Net wie de meeste zorg nodig heeft, kan die het minst zelf organiseren. Houden we daar bij het ontwerp geen rekening mee, dan lost een innovatie het capaciteitsprobleem op voor de ene groep en vergroot ze de kloof voor de andere.”
Keuzes testen tegen verschillende toekomstscenario’s
Ook een innovatie die aan die voorwaarden voldoet, moet standhouden in een veranderende wereld. Met scenarioplanning toetsen organisaties hun plannen aan verschillende mogelijke toekomsten.
“Scenarioplanning vertrekt niet van wat zál gebeuren, maar van wat zou kúnnen gebeuren”, legt prof. De Vos uit. “Zouden we andere keuzes maken als belangrijke omstandigheden anders evolueren dan we vandaag aannemen?”
Neem de plannen voor een nieuw ziekenhuisgebouw. Hoeveel zorg vindt over twintig jaar nog binnen de muren plaats? Worden patiënten nog langdurig opgenomen? Welke ingrepen gebeuren deels op afstand of met robotica? Een gebouw dat alleen op de huidige organisatie is afgestemd, kan verouderd zijn nog voor het opent.
Organisaties bepalen vooraf welke signalen erop wijzen dat de werkelijkheid in de richting van een bepaald scenario evolueert. Per scenario denken ze na over hun sterktes, zwaktes, partners en financieel model. Duikt die situatie werkelijk op, dan hoeven ze die oefening niet meer van nul te maken. Prof. De Vos vergelijkt het met een brandoefening: wie vooraf heeft geoefend, weet beter hoe te handelen wanneer het werkelijk brandt.
Innovatie op elk niveau
Innovatie geldt in de zorg nog vaak als een bijkomende activiteit, iets voor een innovatiecel of een enthousiast team. Volgens De Vos volstaat dat niet meer.
Het wordt tijd dat we innovatie serieus nemen. De druk op de zorg is structureel.
“Innovatie gebeurt op elk niveau. Zorgprofessionals kunnen zich informeren, contacten leggen en onderzoeken wat een vernieuwing kan betekenen voor hun dagelijkse praktijk.”
“Bovendien is nú, tussen 2026 en 2030, een goed moment om AI professioneel te leren inzetten. De technologie is stilaan volwassen genoeg voor de praktijk.” Tegelijk moeten organisaties nog ontdekken waar AI werkelijk meerwaarde biedt en wat nodig is om toepassingen verantwoord in te bedden. Die kennis bouw je alleen op door ermee te werken. Wie nu begint, ontwikkelt het referentiekader om latere toepassingen beter te beoordelen.
Insights 9
Dit artikel werd gepubliceerd in editie 9 van Insights-magazine, orthopedic news by Vigo Ottobock Care.
Lees verder:
Referenties:
- OECD/European Commission (2024), Health at a Glance: Europe 2024: State of Health in the EU Cycle, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/b3704e14-en.
Deel het artikel